Ficou instaurado desde 2014 que todo mês de janeiro deve ser comemorado o mês da saúde mental no Brasil. Campanhas são organizadas para mudar paradigmas, tabus e preconceitos que surgem sem fundamento científico e para trazer à tona informações e conhecimentos a respeito do assunto.

Por que esta iniciativa? Numa publicação da Folha em 31 de maio de 2019, 9,3% da população sofria de depressão e 7,5% de ansiedade, com gastos públicos estimados em R$ 1,6 bilhões. Em outra publicação de 2019 foi estimado que nos próximos 3 a 5 anos, 25% da população teria algum problema de saúde mental. Isso mesmo, a cada quatro pessoas, uma com problemas de saúde mental. Nos parece que a Pandemia Covid-19 contribuiu para intensificar os problemas emocionais e psíquicos nas pessoas, mas por outro lado, nunca se tratou tão diretamente e com intensidade o assunto.

Os fatores que mais provocaram o desequilíbrio na saúde mental na Pandemia foram a insegurança e as incertezas do amanhã. Como demonstra a teoria de Maslow, questões fisiológicas e de segurança são básicas para a sobrevivência. A condição de isolamento social e quarentena deixaram as pessoas incertas da própria sobrevivência.

Mas agora, passadas as turbulências da covid-19 e o retorno para as atividades rotineiras, muita gente previa que os problemas provocados na saúde mental pela Pandemia seriam esquecidos. Infelizmente não é o que se constata. As previsões de 2019 não consideravam a Pandemia que adveio e, fato é que os efeitos da Pós Pandemia surgiram e os problemas de saúde mental já previstos se agravaram. Como dizia Jacob Levi Moreno, considerado o “pai do Psicodrama”, “é no convívio que adoecemos, mas é somente no convívio que encontramos a cura”.

Assim, as empresas têm um papel importante na condução da saúde mental dos trabalhadores, criando um ambiente que favoreça ao bom convívio e bem-estar funcional. Conhecer as pessoas e entender suas limitações é um bom começo para aproveitar ao máximo seu potencial, sem estressar. Tornar os processos organizados e transparentes constrói a segurança organizacional. Ter políticas claras e respeitadas traz senso de justiça e pertencimento. Reconhecer o esforço por um desafio alcançado energiza para outros novos. Repensar a flexibilidade dos horários e locais de atuação laboral cria o espírito de autonomia, além de muitos outros.

Mas, se o assunto não for tratado, seja no “janeiro branco”, como durante todo o ano, os resultados serão Estresse, Burnout, Ansiedade, Depressão, e Transtornos diversos, gerando afastamentos, baixa produtividade, clientes insatisfeitos etc.

Diferente de uma infecção, os transtornos mentais não são vistos com facilidade, então só podemos resolvê-lo através do diálogo aberto e um ambiente favorável para o compartilhamento.

É importante que as empresas desenvolvam uma cultura favorável à participação, ao compartilhamento e à abertura, para que os colaboradores diminuam o receio de represálias, que desenvolvem uma condição psíquica negativa. Há muitas evidências de que locais de trabalho que promovem o bem-estar mental são mais produtivos.

Temos observado e ouvido ultimamente no discurso de empresários e dos profissionais de recursos humanos que um dos maiores problemas que estão enfrentando é a dificuldade em reter seus talentos. Por que este problema vem se tornando cada vez mais emergente?

Como consultor de gestão e cultura organizacional vimos acompanhando que este problema se intensificou, mas sempre foi presente nas empresas.

Nos anos 90 as gerações Y e Z mudaram as perspectivas de carreira, deixando de ser a longo prazo, como nos anos 80, passando a médio prazo e vinculadas à uma preocupação para a qualidade de vida, perdida ou desprezada pelas gerações anteriores.

Pesquisas recentes vêm apresentando resultados em que a qualidade de vida está acima dos projetos de carreira nos jovens em torno dos 20 anos.

As empresas têm enfrentado um grande desafio de buscar meios de elaborar bons programas de salários, benefícios e treinamentos em suas organizações, a fim de reter seus talentos, no entanto a atração e retenção de talentos está muito além disso e exige cada vez mais energia e dedicação dos profissionais que atuam com gestão de pessoas.

A razão para serem retidos os talentos envolve muito mais do que os prejuízos financeiros causados por uma demissão, pois pode envolver desde o enfraquecimento cultural, prejudica linhas estratégicas da empresa, a competitividade, podendo inclusive desenvolver uma imagem negativa no mercado. 

Então como promover a retenção de talentos dentro da organização?

Desde o advento da ciência psicológica e a busca pela compreensão das motivações humanas, é sabido que qualquer relacionamento depende de dois fatores fundamentais: sentimento de evolução e percepção de reconhecimento.

Assim, além de elaborar e garantir um programa de atração dos talentos consistente, é necessário garantir um ambiente de autonomia. É na autonomia que o ser humano é capaz de demonstrar suas competências. Se uma pessoa faz alguma atividade que percebe ser fruto da responsabilidade de outrem, imediatamente perde o interesse em realizar tal tarefa. Uma vez que o ambiente seja promissor para atuação com autonomia, as pessoas podem escolher entre uma realização medíocre de outra excelente. Mas só haverá continuidade da excelência caso alguém reconheça o esforço demonstrado.

Algumas empresas ainda usam programas de Avaliação de Desempenho com periodicidade anual, acreditando que por um ano inteiro o colaborador vai ficar lembrando dos feedbacks que recebeu. É obvio que não. O processo de reconhecimento deve ser constante, formal ou informalmente. Para isso, equipes de liderança e Gestores de RH devem estar em plena sintonia para criar este ambiente de aprendizado e reconhecimento.

Sabe-se que as organizações são idealizadas para que se perpetue, quem sabe, por gerações. Mas para que isso aconteça não basta apenas estabelecer uma visão clara e divulgá-la pelo marketing interno e externo para que todos a reconheçam. Mais do que isso, é necessário torná-la uma aspiração a fim de mobilizar a todos para sua plena realização. Quando se usa a palavra aspiração tem-se um propósito específico: mais que um exercício cognitivo, apresenta um forte componente emocional.

Especialistas da área motivacional vêm afirmando que não é possível um presidente ou CEO assumir seu papel de “líder heroico”, que maneja seu negócio “com suas próprias mãos em direção ao sucesso”, sem uma concisa e preparada equipe na liderança, ciente da importância de seu papel junto aos colaboradores, pois é preciso levar em conta o longo processo de desenvolvimento para construção de princípios e valores sólidos.

É necessário que o líder tome consciência dos seus próprios valores, que, por consequência, produzem um caráter gerencial distinto. Alguns são mais estrategistas, outros mais analíticos, outros influenciadores e outros criativos e inovadores.

Os líderes que usam a abordagem do estrategista são motivados pelo poder e reconhecimento. No relacionamento interpessoal, são assertivos e decididos. Para eles, pensar numa estratégia vencedora é a sua maior prioridade. Por consequência grande parte do tempo é dedicado a assuntos relativos às operações externas da organização - clientes, concorrentes, avanços tecnológicos e tendências de mercado - em oposição aos assuntos internos, como contratação de pessoal ou sistemas de controle.

Já os líderes de caráter mais analítico, se revelam no desejo de controlar recursos e na busca da estabilidade. No relacionamento interpessoal, são educados e têm postura executiva. Procuram criar um clima formal e estruturado nas organizações. Sua principal preocupação é criar um sistema eficiente, que proporcione aos clientes uma experiência consistente e sem riscos, por isso, como consequência, eles mantêm a estrutura e o fluxo de trabalho. Além disso, dedicam muito de seu tempo ao desenvolvimento detalhado de políticas, procedimentos e recompensas para reforçar os comportamentos desejados.

Os influenciadores valorizam a colaboração, à formação de times vencedores e a manutenção de altos padrões de desempenho. No aspecto interpessoal, são abertos, calorosos e amigáveis. Assim, criam um clima interno confortável e cordial. Sua prioridade principal no cargo é contratar e desenvolver pessoas. Provavelmente, passam a maior parte de seu tempo em atividades relacionadas a Recursos Humanos, como recrutamento e seleção, avaliações de desempenho e planejamento de carreira. Para eles, a execução superior do trabalho é um imperativo, e isto depende de indivíduos que ajam com inteligência, rapidez, e apropriadamente, sem supervisão constante.

Enfim, os inovadores têm como principais valores o conhecimento e a imaginação. Nos aspectos interpessoais, são brilhantes, curiosos e entusiastas, por isso, tendem a formam um ambiente que leve à aprendizagem e experimentação. Diferentemente dos estrategistas, focam mais no processo do que no resultado. É esperado deste líder uma preocupação em promover mudanças. Para alcançar seus objetivos, prestam atenção especial à reformulação dos sistemas de avaliação e de recompensas da organização.

Tanto esta forma de percepção do papel de líder, como outras correlatas, certamente não afirma que há um estilo melhor de liderança, nem tão pouco rígido, porém oferecem uma base para se compreender como o caráter gerencial influencia diretamente na produtividade e no comprometimento dos grupos de trabalho. Estudos indicam que os presidentes e sua liderança têm maior eficácia quando seus valores e características são mais parecidos com os valores da organização. O sucesso da liderança depende da ação em acordo com os valores endossados pelo grupo. Em outras palavras, as pessoas somente seguirão pessoas que lideram quando seus valores básicos estão alinhados com seus próprios valores, afinal, liderança é uma atividade relacional, que se dissolve quando não há o compartilhamento destes na relação líder-seguidor.